Entrepreneuriat
Les ressources humaines : L'humain au cœur du succès
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Les ressources humaines : L'humain au cœur du succès
Pendant longtemps, le rôle des ressources humaines se résumait à gérer les assurances et les programmes pour les employés. Les choses sont heureusement en train de changer, en permettant à l’humain de reprendre sa juste place au cœur des entreprises.
Pour les travailleurs plus âgés, l’expression ressources humaines (RH) renvoie souvent à l’image d’un bureau isolé, que les plus chanceux ne visiteront qu’une ou deux fois durant leur carrière.
La modification radicale de la démographie, ainsi que l’arrivée d’une nouvelle génération de travailleurs plus conscientisés que jamais, a toutefois entraîné le changement des mentalités.
Formatrice et conférencière, Sophie Lemieux, Adm.A., C.M.C. et PDG de Gestion Solem, fait partie de ceux qui embrassent cette tendance. «D’un point de vue administratif, il y a un gros changement qui s’opère dans les ressources humaines, affirme-t-elle. On voit arriver de nouvelles expressions, comme “chercheur de talent” ou “gardien de la culture”, et maintenant les RH touchent à tout.»
DES ENTREPRISES HUMAINES
L’évolution démocratique du rôle des RH témoigne d’un réel désir de transformation de la part des entrepreneurs humains, qui ont choisi d’investir dans l’avenir. «Dans la vie, on ne gère pas des projets et des finances, on gère des êtres humains qui travaillent sur des projets et des finances, explique Sophie Lemieux. Les gens sont au cœur de ce que le gestionnaire ou l’entreprise doit tenir compte dans ses pratiques, parce que c’est effectivement la main-d’œuvre qui rapporte le plus, surtout dans un contexte d’innovation.»
Alors que la main-d’œuvre se fait de plus en plus rare — et qu’elle est encore plus inaccessible en période de pandémie —, il devient en effet essentiel de miser sur le bien-être des individus afin de stimuler la motivation, la créativité et la performance.
«Les résultats ne sont pas faciles à quantifier, surtout en termes de dollars, mais cela a un grand impact sur les dossiers de congés de maladie, les plaintes pour harcèlement et ce genre de symptômes, dit la formatrice et conférencière. C’est un peu comme le dicton qui dit que c’est mieux d’investir dans un employé qui risque de partir que de ne pas investir dans un employé qui risque de rester!»
LA BASE DU BIEN-ÊTRE
Par contre, il ne suffit pas d’offrir un bon salaire et quelques tapes dans le dos à l’occasion pour faire le bonheur des travailleurs. «Ces éléments ne motivent pas les employés, et ça peut même devenir des facteurs de démotivation, précise Mme Lemieux. Par exemple, si je considère que je suis sous-payée, je vais être démotivée. Si on me paie 10 000 $ de plus que ce à quoi je m’attends, je vais être contente sur le coup, mais je vais demeurer insatisfaite si mes autres demandes ne sont pas exaucées.»
Selon les théories d’Abraham Maslow et de Frederick Herzberg, qui sont enseignées dans les écoles de gestion depuis longtemps, ces besoins de base concernent autant la santé et la sécurité que les relations et les politiques de travail. Il suffit de les combler par une stratégie interne bienveillante afin d’assurer l’équilibre de chaque maillon de la chaîne entrepreneuriale.
«Quand on propose de vrais mandats, des responsabilités grâce auxquelles les employés peuvent s’épanouir, c’est beaucoup plus porteur qu’un cours de yoga à l’heure du dîner, ajoute Sophie Lemieux. Ça se passe sur le plan de l’accomplissement de soi, de l’apprentissage, de l’accès à des informations, à des formations et à des réseaux externes. Tout ça contribue à l’épanouissement professionnel.»
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PLAQUÉ OR OU DE L’OR EN BARRE?
Hélas, certains employeurs se contentent de refléter une image de bienveillance afin d’attirer les travailleurs potentiels, qui constatent vite une réalité différente. «Après leur embauche, ils se rendent compte que ce qui était annoncé n’est pas ce qui est vécu dans l’organisation. Il faut que cela aille de pair, affirme Mme Lemieux. Quand les actions concrètes ne sont pas alignées sur la stratégie, c’est comme un objet plaqué or : ça s’écaille facilement! Alors il faut faire attention.»
La PDG de Gestion Solem précise que cette tendance relève peut-être plus de la maladresse que de la tromperie. «Souvent, les clients qui font appel à moi savent à quel point l’humain est important, mais ils ont besoin d’aide, explique-t-elle. Ils veulent changer les choses, ils ont certaines craintes, et il y a des courants de pensée qui s’affrontent parfois à la haute direction. Toutefois, je n’ai jamais entendu quelqu’un dire que les employés ne sont pas importants.»
TRANSPARENCE ET AUTHENTICITÉ
Afin d’éviter ce genre de surprises, les entreprises doivent d’abord définir leurs valeurs principales de manière limpide. «Quand il y a une belle réflexion stratégique qui a été “opérationnalisée”, comme on dit dans le jargon, il y a davantage de recrutement cohérent, dit Sophie Lemieux. On recrute en fonction de notre vision, on trouve des gens beaucoup plus mobilisés, et les processus sont plus compatibles.» Cette transparence demande cependant du courage, puisque la vérité n’est pas toujours facile à entendre.
«Ça peut avoir l’air bizarre, mais les gens ont parfois peur de “vraiment entendre” parce que ça peut faire mal, se désole l’administratrice agréée. Les gens craignent les critiques. Mais si les employés ne les expriment pas, ils vont en parler entre eux. Alors, il est important d’encourager l’expression et de faire de l’écoute active pour diminuer les angles morts dans notre gestion.»
En fait, ces craintes n’ont absolument rien de bizarre. Au contraire, elles sont si répandues qu’elles ont mené à la création d’une foule de conférences, de formations et d’outils sur la communication, l’intelligence émotionnelle et le développement du leadership en milieu de travail. Caroline Ménard et son entreprise de conseil en management, Brio, en ont même fait leur principal cheval de bataille.
«Le grand défi qu’on souhaitait relever, c’est la coresponsabilité: développer notre capacité à se dire les vraies choses, avoir le courage de dire les belles comme les moins belles, parce que ce sont ces vérités qui font avancer les équipes — à condition d’avoir un espace pour le dire et une façon de le dire», explique la PDG. Son programme de Leadership Lab, inspiré de ses formations sur les bases de la communication, propage d’ailleurs cette vision, afin d’encourager la connaissance de soi et l’harmonie avec les autres.
FINI LA HIÉRARCHIE
Par ailleurs, toute l’équipe gagne en liberté lorsque la vision d’une entreprise est claire et que ses employés y adhèrent avec enthousiasme. «Ça permet à tout le monde d’avoir une capacité de prise en charge, de partir avec un dossier et de prendre des décisions autonomes pour le faire avancer, affirme Caroline Ménard. Il n’y a plus juste une personne qui s’occupe de tout, pendant que les autres ne font rien si elle ne dit rien. Les ressources humaines, c’est tout le monde.»
Cette hiérarchie horizontale, qui met un grand coup de hache dans le vieux concept de hiérarchie pyramidale (et sa quête de pouvoir), semble n’avoir que des avantages. «Ce n’est pas plus compliqué de prendre des décisions, car l’organisation devient un organisme vivant, souligne la fondatrice de Brio. Je ne dis pas que le modèle fonctionne partout, mais sans comité de direction, de poste de vice-président et tout ça, on peut s’ajuster très facilement aux besoins sans avoir à passer par de grosses restructurations.»
Bien que certaines entreprises tardent à entrer dans cette nouvelle ère de l’entrepreneuriat humain, force est de constater que la covid-19 a permis d’accélérer le mouvement. «Je fais partie d’un groupe de réflexion de leaders, où tous les gens s’entendent pour dire qu’ils ne veulent pas revenir en arrière après ce qu’on a vécu durant la pandémie, dit Caroline Ménard. L’humain a pris beaucoup de place dans les organisations, et il est rendu au cœur des priorités de la direction, car on a eu besoin de solidarité, de communication et de prises de décisions rapides.»
Même les gestionnaires et les entrepreneurs, habitués à consacrer tout leur temps et leur énergie à leur équipe, ont tiré de bonnes leçons des mesures de confinement. «On ne parle pas beaucoup du bien-être des patrons, ceux qui sont aux premiers niveaux de gestion, donc il n’y a pas beaucoup de monde qui prend soin d’eux, souligne Sophie Lemieux. C’est pour ça que c’est essentiel pour les patrons d’avoir un accompagnateur, un mentor ou un réseau, comme un réseau de codéveloppement de gestionnaires, parce qu’il leur faut un endroit pour déballer leurs frustrations ailleurs qu’avec les employés.» «Les dirigeants ont un devoir d’exemple, car on ne peut pas demander aux autres de faire ce qu’on ne fait pas soi-même», ajoute Caroline Ménard, qui confirme que l’entreprise humaine commence par les individus.
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Selon le psychologue Frederick Herzberg et sa «théorie des deux facteurs», la motivation des travailleurs peut être influencée par deux groupes d’éléments: les facteurs moteurs, qui ont un effet positif et direct sur la motivation, et les facteurs d’hygiène, qui provoquent plutôt l’insatisfaction s’ils ne sont pas remplis.
FACTEURS MOTEURS
- Développement de soi
- Avancement
- Responsabilités données réelles
- Intérêt et qualité du travail
- Reconnaissance des autres et de la hiérarchie
- Accomplissement de soi
FACTEURS D’HYGIÈNE
- Sécurité et statut
- Conditions de travail
- Salaire
- Relations entre collègues
- Relations hiérarchiques
- Administration de l’entreprise
- Politique et stratégie sociale de l’entreprise
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